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德国制造的“秘密”

来源: 未知 作者: iloveu 时间: 2019-03-10 阅读:
  德国产品的品质来源,不是技术的“高精尖”,而是社会的一整套体系。
  并非都是“高精尖”
  对德国制造业,不少人往往会想到“高端货”“高技术”这样的关键词。其实,这是不小的认识偏差。
  从2017年开始,笔者作为深圳广电集团《中德制造》的执行总导演,与摄制组的同事们一起,历时近2年,调研了百余家中、德企业和机构,最终制作了5集系列纪录片。该片在剖析德国制造业真实面貌的同时,也展示了中国制造业积极借鉴国际先进经验、追求高质量发展的努力和成果。在德国的采访和调查,让我们对“工匠精神”有了新的感悟。
  “工匠精神”并不一定是“高精尖”。从某种意义上讲,它就是哪怕同样的事情做了一百次,每次也都在考虑如何做得更好。而且,这个过程可能持续数百年。
  在德国纽伦堡,有一家专门生产文具的企业叫施德楼。企业已经300多岁,它的历史可追溯到1662年。这一年,中国的民族英雄郑成功打败荷兰人,收复了台湾。
  铅笔这样的文具,技术含量并不“高精尖”。施德楼的一名高管很坦诚,他说,做文具没有技术壁垒,也无法特许经营,因此企业要生存百年,是非常困难的。“所以,你每天都要创新,一定要做一些事情。”
  比如,直到20世纪末,很多铅笔企业一直都没有能解决彩色铅笔芯容易断的问题。要生存,就必须与众不同。如何让自己的彩色铅笔有独特的“比较优势”?设计人员夜以继日地冥思苦想,再加以各种实验。最后,他们从竹子这种常见植物中获得了启发。
  “竹子为什么不容易折断?因为它是中空的。”于是,施德楼的研发人员做了一层特殊的白色“铠甲”,将笔芯包裹起来,便解决了易断的问题,其彩色笔芯的强度增加了30%。
  品牌的本质,不过是细节。在另一家名叫贝克的碳纤维制造企业,这种震撼更加强烈。贝克是汽车、无人机碳纤维部件制作行业的佼佼者,很多顶级赛车公司都是其长期客户。因为构造复杂,很多顶级的碳纤维产品都是手工打造。
  深圳一家科技公司派员工来到贝克,学习飞机碳纤维尾舵和尾翼的制作,这些零部件的制作需要手工完成。手工制作一般分为裁剪、粘盒和定型三个阶段,其中刷离芯剂是关键一环,德国行业标准对这个程序规定得很细,要用刷子刷五遍,而且怎么刷也有标准。
  “横刷一次,竖刷一次,左右交叉各刷一次,静置之后,再刷最后一次。但国内的一些作业人员,可能刷三次都没耐心。”一个前来学习的中国员工如是说。
  从施德楼和贝克的故事可以看出,德国的很多优秀企业并非中国人印象中的“高新企业”,但它们有百年匠心。
  中小企业德国式生存
  在历时2年的采访过程中,《中德制造》摄制组也走访了大量的德国现代制造业巨头和高新企业。比如,我们采访了全球顶级的工业机器人公司库卡,目前,它已被中国的“美的”收购。
  但库卡并非德国制造的全部,它只能代表一类德国企业,更多的德国制造由施德楼和贝克这样的企业构成。
  它们更像是一些“现代作坊”,富于工匠精神,技术和创新得以传承百年,雄踞价值链条的顶端,并在细分领域长期占据高端市场——而中低端市场,可能由中国企业或其他竞争者瓜分。
  用一个国际管理学界长期流行的词来说,他们是“隐形冠军”。“隐形冠军”的概念由著名管理学大师、德国教授赫尔曼·西蒙提出。“隐形冠军”的创新,未必都是高科技,但必然都对客户有价值。
  德国的“隐形冠军”以中小企业为主,它们主要做两件事。一是生产面向普通消费者的产品,用中国流行的话来说,是2C(ToConsumer,即面对消费者)的“冠军”。这些“冠军”是细分市场的“王者”,这些市场不一定“高大上”,但有持续和稳定的需求,如文具、手工碳纤维或者伐木电锯等。
  EOS是德国一家增材制造企业,正在大力研发汽车零部件的3D打印。这家公司的人说,作为中小企業,成为戴姆勒、西门子等大企业的供应商,是“辛苦但幸运的乙方”。
  辛苦,指的是大客户对产品有很高的议价权,而且精益求精。幸运,则指大客户会带来稳定的订单,这是中小企业生存和发展的基础。有了这个基础,企业才有不断研发和创新的空间。
  比如,这家公司这几年就一直在专攻一个问题:一台客车的3000多种部件,到底有多少适合用3D打印?目前,研究人员已拿下400多种。
  从“隐形冠军”的第二个角色可以看出,在德国的工业体系中,大企业和中小企业已形成一种和谐生态。大企业面向全球市场,为上游的中小企业提供稳定的订单,中小企业则充当最优质供应商,双方互相提携,共同发展。
  这种模式有两个优点。一是,中小企业的自主研发很大程度分担了大企业的研发成本;二是中小企业创新上的分散决策,经常给崇尚集权的大企业带来灵感和创意。
  这种大企业和中小企业的和谐生态,正是德国汽车工业崛起的秘诀之一。有统计显示,在德国汽车产业链中,80%的创新由产业链上的中小企业来做,剩下的20%才由大型车企自己完成。
  职教是“生态系统”关键一环
  目前的德国,超过95%的企业是中小企业,德国人79%的工作岗位由中小企业提供。在中国,中小企业同样重要。
  为什么“隐形冠军”在这些准入门槛不高、竞争可能很激烈的市场能长期生存和发展?
  如果仔细观察,可以发现这些细分市场都存在一个特点,即消费者的“更换成本”较高。比如,一位画家或者专业绘图者对文具的要求必然很高,如果贸然更换品牌,可能带来不可估量的损失。
  另外,这些企业也非常理解消费者,它们不断创新,满足新需求,而且,把产品做到极致,最大限度地“讨好”消费者,从而让自己永远领先潜在对手一个身位。因此,客户有较高的黏性。
  “隐形冠军”做的第二件事,是为其他生产最终产品的企业提供零部件,它们是2B(ToBusiness,即面对公司)的“冠军”。比如,在汽车行业,它们是大型车企的零部件供应商,生产轮毂、点火装置或者车载电子系统等。
  在德国,无论作为中小企业的“隐形冠军”,还是大型制造业巨头,一流的技工群体都是企业最坚实的“技术基础”。这与德国的“双元制”职教体系密不可分。
  所谓“双元制”,一元是企业,另一元是职业学校,即校企合作办学。在德国,进入职业学校的学生即已获得企业的录用意向,可以说是“委培”。
  “委培”的好处在于,企业深度参与课程设置,“学徒工”学习的东西正是企业所需要的。在一些地方,职校的全部课程都由企业安排,40%的课程在职校课堂完成,60%在企业实践。在“双元制”模式下,学费一般都由企业承担,学员的流失率(即学成后离开企业的比率)很低。
  德国学生一般在10岁左右即面临人生第一场职业选择,那些对通识教育感兴趣的学生进入文理中学,9年之后参加考试,进入普通大学学习。其他有意愿成为技术人员的则进入实科中学和普通中学,一般是6年制,毕业之后开始找工作,找到工作即成为学徒工,接受职校和企业的“双元制”教育。
  企业发展最终是靠人。不同阶段,需要不同的人。
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